Руководитель филиала, в свою очередь, задает норматив маржинальной прибыли начальнику пункта загрузки (табл. 2). Последнему предстоит самостоятельно сформировать структуру перевозимого груза таким образом, чтобы достичь заданного ему уровня маржинальной прибыли (разд. IV). Свой отчет он представляет директору филиала (табл. 3.2). В нем отражаются плановые и фактические показатели, а также отклонения от них. Таким образом, начальник пункта отвечает за размер выручки от наполнения одного вагона (разд. III табл. 2) и за уровень маржинальной прибыли в отчетном периоде (разд. IV).
Таблица 2. Бюджетное задание: пункт загрузки
I. Выручка, тыс. руб.
Тип вагона План Выручка
на один вагон Запланированная
выручка
- термос, ваг. 25 68 1697
- багажный, ваг. 20 63 1263
- крытый, ваг. 35 41 1428
Итого: 80 172 4388
II. Тариф, тыс. руб.
Тип вагона План Провозной тариф Всего
- термос, ваг. 25 40 1012
- багажный, ваг. 20 21 425
- крытый, ваг. 35 23 814
Итого: 80 85 2252
III. Маржинальная прибыль, тыс. руб.
Тип вагона План Маржинальная прибыль
с одного вагона Всего
- термос, ваг. 25 27 685
- багажный, ваг. 20 42 838
- крытый, ваг. 35 18 614
Итого: 80 87 2136
IV. Уровень маржинальной прибыли, %
Тип вагона План Уровень маржинальной
прибыли с одного
вагона Плановый уровень
маржинальной
прибыли за месяц
- термос, ваг. 25 40%
- багажный, ваг. 20 66%
- крытый, ваг. 35 43%
Итого: 80 49%
Структурные подразделения контролируют и принимают оперативные решения в рамках бюджетного задания по показателям, которые входят в их компетенцию. Аппарат управления предприятием имеет право корректировать политику подразделений только по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание.
В таблице 3 приведены примеры отчетов, которые обязаны представлять структурные подразделения рассматриваемого нами предприятия.
Таблица 3. Организация оперативного учета, отчет начальнику пункта загрузки, тыс. руб.
Показатель План Факт Отклонение % от плана
текущий
период всего
с начала
года текущий
период всего
с начала
года текущий
период всего
с начала
года текущий
период всего
с начала
года
Выручка всего: 4388 8776 4214 8658 174 118 96% 99%
- термосы, ваг. 1697 3394 1500 3253 197 141 88% 96%
- багажные,
ваг. 1263 2526 1034 2297 229 229 82% 91%
- крытые, ваг. 1428 2856 1680 3108 -252 -252 118% 109%
Провозной
тариф, всего: 2251 4502 2344 4595 -93 -93 104% 102%
- термосы, ваг. 1012 2024 996 2008 16 16 98% 99%
- багажные,
ваг. 425 850 388 813 37 37 91% 96%
- крытые, ваг. 814 1628 960 1774 -146 -146 118% 109%
Маржинальная
прибыль,
всего <**>: 2137 4274 1870 4063 267 211 88% 95%
- термосы, ваг. 685 1370 504 1245 181 125 74% 91%
- багажные,
ваг. 838 1676 646 1484 192 192 77% 89%
- крытые, ваг. 614 1228 720 1334 -106 -106 117% 109%
ИТОГО
маржинальная
прибыль: 2137 4274 1870 4063 267 211 88% 95%
Таблица 3.2. Отчет директору филиала, тыс. руб.
Показатель План Факт Отклонение % от плана
текущий
период всего
с начала
года текущий
период всего
с начала
года текущий
период всего
с начала
года текущий
период всего
с начала
года
Выручка всего: 4388 8776 4214 8658 174 118 96% 99%
- термосы, ваг. 1697 3394 1500 3253 197 141 88% 96%
- багажные, ваг. 1263 2526 1034 2297 229 229 82% 91%
- крытые, ваг. 1428 2856 1680 3108 -252 -252 118% 109%
Провозной тариф,
всего: 2251 4502 2344 4595 -93 -93 104% 102%
- термосы, ваг. 1012 2024 996 2008 16 16 98% 99%
- багажные, ваг. 425 850 388 813 37 37 91% 96%
- крытые, ваг. 814 1628 960 1774 -146 -146 118% 109%
Маржинальная
прибыль, всего: 2137 4274 1870 4063 267 211 88% 95%
- термосы, ваг. 685 1370 504 1245 181 125 74% 91%
- багажные, ваг. 838 1676 646 1484 192 192 77% 89%
- крытые, ваг. 614 1228 720 1334 -106 -106 117% 109%
Общепроизводственные
расходы, всего: 43 86 42 88 1 -2 98% 102%
- опломбирование
вагонов 16 32 15 31 1 1 94% 97%
- маневровые работы 18 36 16 34 2 2 89% 94%
- прочее 9 18 11 23 -2 -5 122% 128%
Операционные
расходы: 371 743 364 740 7 3 98% 100%
- расходы ФЭС 183 367 177 365 6 2 97% 99%
- расходы
диспетчерского
отдела 128 256 127 255 1 1 99% 100%
- зарплата
управленческого
персонала 60 120 60 120 0 0 100% 100%
Прибыль филиала <**> 1723 3445 1464 3235 259 210 85% 94%
Таблица 3.3. Отчет генеральному директору, тыс. руб.
Показатель План Факт Отклонение % от плана
текущий
период всего
с начала
года текущий
период всего
с начала
года текущий
период всего
с начала
года текущий
период всего
с начала
года
Маржинальная
прибыль, всего: 8 078 16 156 8 098 16 180 -20 -24 100% 100%
- филиал 1 2 137 4 274 1 870 4 063 267 211 88% 95%
- филиал 2 3 847 7 693 4 155 7 957 -308 -264 108% 103%
- головная
организация 2 094 4 189 2 073 4 160 21 29 99% 99%
Общепроизводственные
расходы, всего: 156 311 154 315 2 -4 99% 101%
- филиал 1 43 86 42 88 1 -2 98% 102%
- филиал 2 34 69 33 71 1 -2 96% 103%
- головная
организация 42 84 44 85 -2 -1 104% 101%
-амортизация <*> 15 30 15 30 0 0 100% 100%
-заработная плата
работников пункта
загрузки (с ЕСН) <*> 21 42 20 41 1 1 95% 98%
Операционные
расходы, всего: 1 113 2 227 1 124 2 235 -11 -8 101% 100%
- филиал 1 371 743 364 740 7 3 98% 100%
- филиал 2 297 594 295 595 2 -1 99% 100%
- головная
организация 445 890 465 900 -20 -10 104% 101%
Прибыль, всего: 6 809 13 618 6 820 13 630 -11 -12 100% 100%
- филиал 1 1 723 3 445 1 464 3 235 259 210 85% 94%
- филиал 2 3 515 7 030 3 827 7 291 -312 -261 109% 104%
- головная
организация <***> 1 571 3 143 1 529 3 104 42 39 97% 99%
Пример отчета, который подает финансово-экономическая служба рассматриваемой транспортной компании, наглядно представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4. Отчет финансово-экономической службы, тыс. руб.
Показатель План Факт Отклонение % от плана
текущий
период всего
с начала
года текущий
период всего
с начала
года текущий
период всего
с начала
года текущий
период всего
с начала
года
Заработная
плата 98 196 97 196 1 0 99% 100%
ЕСН 25 51 25 51 0 0 99% 100%
Канцтовары 21 42 16 38 5 4 76% 90%
Услуги связи 18 36 19 37 -1 -1 106% 103%
Банковские
услуги 6 12 6 13 0 -1 100% 108%
Прочее 15 30 14 30 1 0 93% 100%
Итого: 183 367 177 365 6 2 97% 99%
Места возникновения затрат, например финансово-экономическая служба, представляют отчеты с отражением плановых (установленных сметой) и фактических показателей, а также отклонениями по ним.
Американские ученые предложили увязать в сбалансированную систему инструменты управления финансами, маркетингом, производством и развитием персонала и бизнеса в целом. Причем в такую систему, которая позволила бы менеджерам ответить на извечно волнующие их вопросы:
- какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам (финансовая стратегия);
- какой видится своим покупателям (маркетинговая стратегия);
- какие бизнес-процессы нужно улучшить, от каких отказаться, на чем сосредоточиться (производственная стратегия);
- может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать стоимость (стратегия развития персонала, организационная стратегия).
Для решения этой задачи используются различные инструменты. Все они так или иначе опираются на формулирование целей компании и отслеживание наиболее важных показателей ее деятельности - key performance indicator (KPI). Самые известные из них:
1) модель BSC Дэвида Нортона и Роберта Каплана (R. Kaplan, D. Norton) ;
2) модель BSC Лоренца Мейсела (Lawrence S. Maisel) ;
3) пирамида эффективности, К. МакНейр (C.J. McNair), P. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross) ;
4) модель ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement), Кристофер Адаме (С. Adams) и Питер Роберте (P. Roberts) .
Для успешного развития компаниям необходима четкая стратегия, продуманная управленческая структура, отлаженность бизнес-процессов и эффективная система мотивации персонала. Одним из инструментов, позволяющих решать все эти задачи, является сбалансированная система показателей (ССП) .
Основные понятия BSC приводятся ниже .
1. Видение (Vision) — краткое описание того, как компания хочет или намеревается быть воспринятой окружающим ее миром. Формулируется в 1—3 легко понимаемых и запоминающихся предложениях.
2. Миссия (Mission) — определение желаемых результатов деятельности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов). Миссия часто устанавливает финансовые цели на определенный промежуток времени.
3. Стремления (Objectives) — краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Каждая из четырех основных перспектив обычно содержит 3—6 первичных стремлений. Они должны описывать желательные результаты как действия.
4. Стратегия (Strategy) — описание того, что компания попытается выполнить, совокупность стремлений компании. В терминах стремлений стратегия выглядит кратко, целостно и ориентирована на процессы (в отличие от традиционного финансового плана компании).
5. Стратегический план (Strategic Plan) — все рассматриваемые совместно элементы BSC. Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией компании и ее повседневной операционной активностью. Это также обеспечивает следование всей компании единой определенной точке зрения.
6. Инициатива (Initiative) — программа действий, разработанная для достижения стремлений или, по крайней мере, максимального приближения к ним. Инициативами являются проекты, отдельные действия или повседневная деятельность сотрудников компании. Они более определенны, чем стремления, имеют установленные временные границы, бюджет и ответственных исполнителей. Важно, чтобы инициативы были стратегическими по своей природе.
7. Веха (Milestone) — сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен и пора провести очередное измерение для определения его успеха или неудачи. Вехи могут соответствовать датам завершения этапов, процентному объему выполненных работ, точкам принятия решений и т. д.
8. Выравнивание (Align — Align the Organization to the Strategy) — приведение учитываемых параметров и составляющих компании к уровню, определенному стратегией. Считается, что компания достигла стратегического выравнивания, если, рассматриваемая в целом, она воспринимается как нечто большее, чем простая сумма ее подразделений. Этот синергический эффект наблюдается, когда все сотрудники сосредоточены на выполнении инициатив, предписанных стратегическим планом, и достижении показателей BSC, установленных для всей компании, ее основных и вспомогательных подразделений и каждого сотрудника.
9. Индикаторы исполнения (Key Performance Indicators, KPI) — показатели, значения которых и тенденции изменения значений которых компания считает необходимым отслеживать.
При построении системы стимулирования персонала стоит увязывать ее с системой планирования в компании. Преимуществами такого подхода являются:
• мотивация к постоянной готовности трудиться, прикладывая значительные усилия, так как величина дохода сотрудника возрастает при достижении согласованных целей;
• сохранение управляемости при возникновении непредвиденных обстоятельств;
• ориентация всех решений и действий на реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании;
• повышение достоверности планирования.
Элементами системы стимулирования персонала, увязанной с системой планирования, являются :
• ясная концепция развития компании и конкретные генеральные цели;
• хорошо выстроенная и пользующаяся доверием персонала система оперативного и стратегического планирования;
• четкая организационная структура с однозначным регулированием задач, полномочий и ответственности;
• соответствующая правовая база;
• комиссия для разбора сложных вопросов и конфликтных ситуаций.
Похожие рефераты:
- Новые пути в методе управления компанией
Руководитель филиала, в свою очередь, задает норматив маржинальной прибыли начальнику пункта загрузки (табл. 2). Последнему предстоит самостоятельно сформировать структуру перевозимого груз...- Анализ управления компанией
Коллектив "Сибирьтелеком" молод: средний возраст составляет 27 - 35 лет. Молодые профессионалы активны, деятельны и инициативны. Руководство уделяет серьезное внимание развитию корпоратив...- Особенности управления страховой компанией
Для управления характерно наличие субъекта и объекта управления, а также принципов, форм и методов управления. В свою очередь страховая компания как объект управления является системой, состоящей и...- Особенности управления страховой компанией
Для управления характерно наличие субъекта и объекта управления, а также принципов, форм и методов управления. В свою очередь страховая компания как объект управления является системой, состоящей и...- Принципы и основы управления туристической компанией
В настоящее время индустрия туризма является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами. По прогнозам экспертов, бурное развитие международного туризма б...
|
Дипломные работы 
